Gage d’une dynamique coordonnée autour d’un projet, la convention de cotraitance doit être élaborée dès qu’une collaboration est envisagée… et finalisée avant la signature du marché de maîtrise d’œuvre. Mal préparée, elle peut être en effet source de conflits.
Publié le 13 décembre 2007 par La Rédaction
Le marché de maîtrise d’œuvre définit une mission globale à exécuter par une équipe de plusieurs membres, mais il ne dit rien sur l’organisation interne de cette équipe. C’est la convention de cotraitance, acte contractuel de droit privé, qui va déterminer les missions, les responsabilités de chacun des cotraitants et préciser la répartition des tâches et des honoraires. L’élaboration de ce texte permet d’éviter les ambiguïtés et les incompréhensions entre les membres d’une équipe, garantissant une collaboration réussie tant au sein de l’équipe qu’avec le maître d’ouvrage.
Un cadre pour régir équipes, tâches et honoraires
La convention à proprement parler comporte des Clauses générales, qui précisent :
– la composition de l’équipe,
– la désignation du mandataire, ses missions et ses responsabilités,
– une liste des lots (qui permet de répartir la responsabilité des intervenants en fonction des lots dont ils ont la charge),
– les principes de circulation de l’information au sein de l’équipe (par exemple, la procédure de vérification des situations et d’établissement des certificats de paiement).
Elle comporte ensuite un tableau de répartition des tâches qui énumère l’ensemble des prestations à fournir, par élément de mission. Ce tableau comporte autant de colonnes que d’intervenants dans l’équipe et répartit la responsabilité de l’exécution de chacune des tâches. Troisième partie de la convention : un tableau de répartition des honoraires. En toute logique, cette répartition découle de la répartition des tâches, afin d’attribuer à chacun les moyens nécessaires à l’exécution de sa part de mission.
A noter qu’au démarrage d’une cotraitance, on convient parfois d’une répartition de principe des honoraires… La négociation qui s’ensuit peut alors être source de conflit entre maîtres d’œuvre… mais aussi d’insatisfaction du maître d’ouvrage devant les défauts de cohésion de l’équipe.
Ne pas mettre la charrue avant les bœufs !
Chaque agence d’architecture a des habitudes de travail, des champs d’excellence et des besoins spécifiques en ingénierie. Il lui appartient de définir un principe de répartition des tâches qui rende compte de sa manière « idéale de travailler en équipe ». Ce principe doit être ensuite confronté avec les demandes des bureaux d’études et autres maîtres d’œuvre… et adapté en fonction des particularités de l’opération (contexte, nature du projet…), de leur expertise, de leur mode d’organisation, etc.
Ce n’est qu’une fois cette répartition des tâches arrêtée, que l’on peut aborder la ventilation des honoraires. Une approche à partir des temps estimés pour la production de la mission semble la plus adaptée : en comparant l’investissement respectif en temps de travail de chaque cotraitant, on peut en effet extrapoler une juste répartition des honoraires.